Projet PULL

Bienvenue sur la page web du projet PULL! L’objectif de cette page est de donner de plus amples informations concernant la démarche et la méthodologie du projet.

Le workshop PULL s’est déroulé le jeudi 12 mars 2015 au château de Colonster. Vous pouvez télécharger le programme du workshop PULL ainsi que l’analyse des résultats.

Vous pouvez également télécharger la synthèse de l’analyse des résultats de l’enquête Mesydel (ou l’analyse du premier tour, ici.)

Introduction

PULL est une recherche exploratoire portant sur l’opportunité et la faisabilité de la création d’un living lab (LL) en gestion de risque, en planification d’urgence et en gestion de crise en Wallonie. L’objectif est de réaliser une préévaluation participative de la démarche LL dans ce domaine d’application, une approche qui est bien « dans l’air du temps » puisque des centaines de LL se sont implantés aujourd’hui dans le monde, en moins de 10 ans.

La présentation qui suit a pour but de présenter la problématique du Living Lab, l’approche LL étant encore confidentielle en Belgique.

  • Qu’est ce qu’un LL, que peut-on y faire, quels ses principes fondateurs ?
  • Quels sont les enjeux expliquant le succès  de la démarche LL dans ses différents domaine d’application et plus particulièrement l’intérêt d’une démarche LL appliquée au modèle théorique de la planification d’urgence – inventaire des risques, rédaction d’un plan d’urgence, test en situation réelle du plan, suivi des mises à jour du plan et débriefings ?
  • Quel est le cadre méthodologique du montage d’un LL ?

1. La problématique du LL

1.1. Une notion encore floue

Le LL se prête à de multiples définitions. D’une manière consensuelle et en prenant en compte les communs dénominateurs des définitions en circulation, il désigne un « espace » de rencontre qui s’appuie sur des méthodologies inclusives et interactives pour faciliter l’innovation ouverte – elle ne se fait pas (exclusivement) dans la sphère experte – et centrée sur l’utilisateur. Contrairement aux innovations développées dans les limites de la sphère experte, celles développées ou augmentées par l’approche LL intègrent les utilisateurs dans les processus de conception des innovations techniques/sociales au côté des producteurs. Ce faisant, l’approche permet une meilleure identification d’un besoin, d’un usage recherché ou d’une demande sociale. Elle permet aussi de tester à une échelle grandeur nature des services, des outils, des usages.

Les concepts d’utilisateur et de producteur sont à définir en fonction du projet auquel s’applique la démarche LL.  Dans le  contexte de la planification d’urgence, de la gestion des risques et de crises, les utilisateurs peuvent aussi bien être des acteurs de terrain (professionnels ou bénévoles exécutant le plan d’urgence) que des destinataires/bénéficiaires finaux de la gestion (personnes individuelles, entreprises, etc.). En poussant cette logique jusqu’au bout, le rôle des citoyens « ordinaires » est aussi celui d’utilisateur – usager dans la mesure où ils font d’abord partie des  destinataires d’un plan d’urgence, a fortiori lorsqu’ils deviennent acteurs du plan en appliquant (ou pas) les consignes prévues par le plan d’urgence. Les producteurs sont, au sens large, les responsables publics/privés, les fonctionnaires en charge des différentes phases de la gestion des risques et des crises (depuis l’inventaire des risques à la gestion de l’après-crise).

Pour en savoir plus :

Un rapport de pré-étude « Living Lab e-Inclusion » réalisé par Patrick Genoud et Andréas Schweizer (Académie suisse des sciences techniques, Observatoire technique de la République et du Canton de Genève, Engineering the Knowledge Society). Rapport disponible et téléchargeable sur le site web: http://www.ot-lab.ch/wp-content/uploads/2012/04/OT_SATW_Rapport-Living-Lab-eInclusion-Vfinal.pdf

Janin CL, Pecqueur B et Besson R. : Les Livings Labs : Définitions , enjeux, comparaisons et premiers retours d’expérience. Innovation ALCOTRA, 30 octobre 2013.
Rapport disponible et téléchargeable sur le site web :
http://www.alcotra-innovation.eu/dwd/2013/livinglab_Rapport_finaldef.pdf
Le seul LL dans le domaine de la gestion des risques/crises en France est localisé à Tarascon.
Il s’agit d’une plateforme mobile de gestion de crise.
Voir :

1.2. Un LL peut s’employer à l’ensemble ou à une partie des activités suivantes

  • Co-création/co-design d’un produit/service/dispositif par les utilisateurs et les producteurs ;
  • Exploration: découvrir des nouveaux usages, de nouvelles pratiques, de nouveaux comportements à partir de dispositifs existants ou en voie de réalisation;
  • Expérimentation : mise en œuvre dans le réel de nouveaux dispositifs parmi les communautés d’utilisateurs;
  • Evaluation des concepts, des produits, des services à l’aide de critères socio-ergonomiques, socio-cognitifs, socio-économiques…

1.3. Les principes fondateurs du LL

Ces principes sont la participation de l’ensemble des parties prenantes, c’est-à-dire des utilisateurs et producteurs, l’ouverture et l’allongement des réseaux, ainsi que la mise en place d’un processus social dynamisant pour un projet innovant.

L’allongement des réseaux, conséquence de leur ouverture à la participation rend nécessaire un processus dynamisant. Les parties prenantes aux intérêts diversifiés doivent pouvoir s’allier dans un réseau. Ils le font en « traduisant » le projet innovant en autant de langages et de représentations convaincantes pour chacune. En s’engageant dans un processus de traduction en vue d’une co-création, elles s’investissent dans de nouvelles pratiques, pour leur donner un sens et une utilité[1].

Le LL représente un projet doublement innovant. Il est en soi une innovation sociale, pour plus d’innovation (technique, sociale).

Le LL apporte une réponse organisationnelle à la fois spécifique et innovante au processus de création d’un nouveau service/produit. Il  met les usagers au centre de ce processus. La présence de l’utilisateur dans le processus de conception d’une innovation n’est certes pas un fait nouveau. Des méthodes plus ou moins formalisées et sophistiquées existent pour identifier et mesurer les besoins (études de marché, tests, etc.). Ce qui est nouveau, c’est que le LL rompt (innovation de rupture) avec le modèle traditionnel (cloisonné) de gestion de l’innovation. Les utilisateurs ne sont plus sommés de rester « à leur place » en qualité d’objet d’observation. Ils participent bien aux débats techniques et aux choix des options.

En s’élargissant du fait de la multiplication des acteurs, l’espace de débat s’ouvre à plus d’idées. Il y a redéfinition de l’ensemble des options à l’intérieur duquel il faut choisir parce qu’il y a une remise en cause des manières de choisir (influence des utilisateurs). En bousculant des habitudes, des routines, l’approche LL crée des opportunités de penser autrement, des « déplacements »  qui sont des prérequis de l’innovation. L’accroissement des innovations est alors à la fois quantitatif  – plus d’innovations, plus vite – et qualitatif – plus d’innovations effectivement exploitées/exploitables car coproduites avec les utilisateurs et donc appropriables.

Cette façon d’opérer en coproduction avec les acteurs intéressés nécessite l’engagement de ressources pour créer des compétences nouvelles – des compétences « techniques », sociales qui sollicitent tout particulièrement la compétence d’engagement.

2. Le LL : une réponse innovante face à des enjeux nouveaux

L’application de la formule du LL dans le contexte de la planification d’urgence et de la gestion de situation de crise est susceptible d’aider les gestionnaires à faire face à différents enjeux étroitement reliés.

2.1. La méga-collaboration

La montée en puissance des réseaux sociaux ne peut plus être ignorée mais au contraire pourrait être exploitée dans le sens d’une méga-collaboration, d’un partage de connaissances « situées », c’est à dire de connaissances qu’acquièrent les acteurs en interprétant/ré-interprétant leur situation.

2.2. Toujours en matière de communication, le LL pourrait encourager la gestion proactive de la rumeur.

La rumeur est majoritairement construite comme une pathologie de la communication sociale, un processus de dégradation d’une vérité initiale qu’il s’agit de contrôler, voire éradiquer, le plus souvent sans succès. Le recours aux nouveaux médias sociaux rend cette gestion « a posteriori, « curative », encore bien plus problématique (échelles de temps et spatiale inédites).

La rumeur peut cependant faire l’objet d’une autre analyse. On peut y voir un processus de délibération, de mise en commun des ressources cognitives du groupe face à un événement ambigu pour parvenir à une définition collective et satisfaisante de la réalité. En d’autres termes, on passe d’un processus collectif de dégradation à un processus de mise en commun, à un processus de méga-collaboration dans un groupe qui s’interroge sur son avenir dans un contexte d’incertitude.

Si l’on adhère à la seconde interprétation de la rumeur, l’enjeu pour les gestionnaires publics est triple (mais moins désespéré) :

  • Comprendre le fonctionnement des réseaux sociaux dans le contexte du processus rumoral ;
  • Faciliter l’apprentissage mutuel des règles d’interactions sur les réseaux sociaux (vérification de la source, etc.) ;
  • Identifier les valeurs préexistantes et le  vécu social au fur et à mesure qu’il se construit, car c’est dans l’histoire du groupe (mémoire collective) que la rumeur s’enracine. Les évènements marquants rapportés par les mass médias sont par exemple susceptibles de rentrer dans la mémoire collective. Ils peuvent facilement être suivis pour anticiper les rumeurs possibles.

Par exemple : Lors de la fusillade place Saint-Lambert à Liège, on a enregistré une rumeur évoquant  plusieurs auteurs d’un attentat terroriste. Il s’agissait d’une délibération collective visant  à réduire une incertitude quant au nombre  d’auteurs pour évaluer le périmètre du danger et décider de la conduite à tenir. La rumeur accrédita auprès du public la thèse d’un acte terroriste impliquant plusieurs auteurs organisés, provoquant le black out du centre ville pendant plusieurs heures.  Pourquoi cette rumeur ? La nature de l’évènement et l’arsenal d’armes à feu du tueur ont sans doute servi initialement la thèse de l’acte terroriste organisé plutôt que celle de l’acte d’un déséquilibré tout aussi plausible. Il serait intéressant d’identifier les éléments de la mémoire collective qui ont façonné cette rumeur pour anticiper les rumeurs futures.

2.3. Une redéfinition des rôles

La création d’un LL pourrait encourager la redéfinition du rôle de citoyen et des associations en tant que parties prenantes dans la planification d’urgence, la gestion des risques et des crises. Ceci à des fins, notamment, de meilleure faisabilité du plan, d’une meilleure appropriation des consignes du plan. Cette redéfinition a en effet d’autant plus de sens que l’analyse  de récentes crises a mis en évidence l’inefficacité de plans d’urgence réalisés sans y inclure la population (R. Lasker). L’implication limitée voir inexistante de la population dans la planification d’urgence (information top down) se traduit parfois par des consignes inappliquées/inapplicables par le  public. Les plans, tels qu’ils sont actuellement conçus, se basent souvent sur une vision erronée de ce que seraient les comportements des individus en situation de crise. Les consignes ne prennent pas suffisamment en compte les éléments contextuels qui influencent les comportements des individus. Par exemple, les habitudes des habitants en matière de déplacements lorsqu’il est question d’évacuation. L’intégration des citoyens comme acteurs de la planification d’urgence et de la gestion de crise pourrait contribuer à développer une vision plus réaliste des comportements des individus et ce faisant des plans moins « fantaisistes » au sens de L. Clarke (1999).

2.4.  Economies d’échelle

Enfin, plus spécifiquement dans le contexte wallon de la gestion de crise et de la planification d’urgence, nous observons que certains acteurs – notamment les fonctionnaires en charge de la planification d’urgence –  se plaignent de leur isolement et du manque de moyens disponibles (temps, ressources, soutien politique, etc.) surtout dans les petites communes rurales où la planification d’urgence est rarement considérée par les responsables politiques locaux comme une priorité. La création d’un LL pourrait apporter un soutien aux différentes initiatives en matière de création de réseaux et de coopération entre communes. Certaines communes comme par exemple  quelques communes en Hesbaye ou autour de la zone de planification d’urgence de Tihange, tentent de se rassembler souvent à l’initiative du fonctionnaire planu afin de mutualiser les moyens disponibles. Le LL pourrait faciliter la diffusion de « bonnes pratiques » au niveau local. Enfin, certains acteurs – comme le centre régional de crise – ont un rôle qui reste imprécis en matière de planification d’urgence, gestion des risques et des crises, le LL pourrait contribuer à redéfinir les missions aux contours flous de certains acteurs.

3. Le cadre méthodologique du montage d’un LL

Le réseau européen EnoLL propose une méthodologie de montage d’un Living Lab. Appelée  « le cube ENoLL », elle est complexe à comprendre et à utiliser, mais il peut être intéressant de s’y pencher (pour en savoir plus : ww.ict-21.ch/com-ict/IMG/pdf/Annex-5.pdf).

Le cube ENoLL (Living lab harmonization Cube) compte six faces correspondant aux composantes principales et spécifiques du LL. Chaque face comporte 9 facettes qui sont le produit de la combinaison entre les 3 phases de développement du LL (mise en place, durabilité, extensibilité) et des trois problématiques fondamentales de l’approche  (aspects organisationnels, contextuels et technologiques). Au total, le cube permet de visualiser les 54 points à prendre en compte lors de la création et du fonctionnement d’un LL.

Les six composantes principales et spécifiques du LL, celles où se situent les défis à relever.

3.1. La participation des utilisateurs

Il s’agit de l’élément clé de la démarche LL fondée sur la co-création. Celle-ci comporte des aspects organisationnels, contextuels et technologiques.

Comment organiser cette participation ?

  • Quels sont les types d’utilisateurs à inclure dans la démarche compte tenu des objectifs stratégiques de la gestion de crise?
  • Comment capter la motivation des utilisateurs ?
  • Comment les impliquer activement dans une démarche de co-création,  maintenir leur  motivation dans la durée, gagner leur confiance ?
  • Comment collecter leurs idées, les synthétiser, mesurer leur activité ?

Quels sont les éléments contextuels à prendre en compte  pour appliquer la démarche ?

  • Quelles sont les spécificités de l’objet du LL, des différents utilisateurs, de son ancrage territorial ?
  • Comment prendre en compte les différences culturelles et légales entre les utilisateurs?
  • Quelles seraient les méthodes  participatives adaptées aux acteurs et à l’objet d’application du LL?

Par exemple : comment prendre en compte et tirer parti des réseaux sociaux en les impliquant dans un processus de méga-collaboration pour l’établissement de la liste des victimes ?

  • Quels sont les éléments technologiques facilitant la collaboration entre les parties prenantes ?
  • Quels outils pour impliquer, faire participer ?
  • Quels outils pour collecter automatiquement les données ?
  • Quels outils d’observation (peu coûteux), et aussi peu intrusifs que possible?

3.2. La création de services transversaux – services de communication, services collaboratifs – permettant  de développer des idées nouvelles, de les tester dans le LL et de les utiliser pour créer de nouveaux services. 

Le LL comporte un service de communication dédié à la communication au sein du LL (beaucoup de parties prenantes défendant des intérêts propres, avec une rationalité et des langages propres).

L’efficacité des services de communication est fonction des outils et infrastructures mises en place ainsi que d’une culture de la communication au sein du LL, aux antipodes de la communication descendante.

Les services collaboratifs destinés à promouvoir la communication, la collaboration et la co-création ne s’envisagent pas seulement d’un point de vue technique. Il s’agit aussi d’accompagner leur mise en œuvre (sensibilisation, formation, animation, help desk, etc.).

3.3. Des résultats innovants (connaissance nouvelle, nouveaux produits, nouveaux services à valoriser dans un esprit de collaboration impliquant tous les intervenants).

La production de résultats innovants par un LL – innovation technique, sociale, organisationnelle … – passe par la volonté d’être plus innovant dans une approche interdisciplinaire par le recours aux compétences spécifiques aux domaines  d’application du LL et aux compétences en matière de démarche LL (animation de réseau, sociologues….) et par un environnement soutenant l’innovation d’idées (technologies facilitatrices, outils ad hoc favorisant la communication, des solutions interopérables, techniquement simples d’utilisation pour faciliter leur appropriation ).

3.4. La gouvernance du LL  traitant  de son organisation, de son fonctionnement  et des interactions entre les intervenants

Parmi les aspects organisationnels, contextuels et technologiques de la gouvernance du LL, on citera :

  • L’importance de co-définir le rôle des intervenants, leurs responsabilités, leur implication ainsi que leurs modes d’interaction lors de l’implantation  d’un LL.
  • Les questions relatives à son financement, cadre juridique, sa localisation institutionnelle et géographique
  • La recherche de méthodes et outils (différentes démarches d’acquisition des connaissances relatives à l’usage des technologies par les utilisateurs et leur appropriation (quelles technologies pour faciliter les interactions menant à la co-création ?).
  • D’une manière générale et plus particulièrement dans le domaine de la gestion des risques/crises, il y a un équilibre à trouver entre une structure de commandement hiérarchique, top-down inscrite traditionnellement dans la culture organisationnelle des disciplines concernées, et une structure décisionnelle distribuée entre les différentes catégories d’acteurs concernés en y incluant les citoyens (à des fins de méga-collaboration, par exemple).

3.5. Les méthodes et outils requis par la démarche LL

Ces méthodes et outils  sont destinés à collecter, partager et analyser les données « utilisateurs » ainsi qu’à les organiser en une connaissance des usages et de l’expérience des utilisateurs.

Par exemple : Twitter

La sélection des méthodes et outils prend en compte les éléments contextuels pertinents (critères à définir). Par exemple, la séquence du cycle du risque traîtée par une approche LL et le stade de développement de cette séquence (idéation, sélection d’une option, mise en œuvre, évaluation), ou encore l’identité des utilisateurs à inclure dans le processus de co-création. Cette sélection est critique dans la mesure où les outils « formatent » dans une certaines mesure les pratiques (interactives).

Exemples : SIG,  atelier-scénario,

Méthode : analyse qualitative, analyse quantitative

Outils : recherche-action, observation participante…atelier-scénario, hackathon voir http://geoportail.wallonie.be/cms/render/live/fr/sites/geoportail/home/agenda/agenda/hackathon-egov-wallonia.html)

3.5. Infrastructures

Il s’agit principalement des services et technologies permettant de mesurer et analyser les données (réseaux, serveurs, outils statistiques, wikis, etc.). Ces infrastructures doivent être gérées et évaluées sous l’angle de leur interopérabilité, extensibilité (à d’autres entités territoriales concernées par une problématique semblable, ainsi que d’aspects techniques sur la collecte et la mesure (aspect organisationnel).

4. Conclusion

Malgré le succès grandissant de la démarche dans de nombreux domaines, il n’existe qu’un seul LL (labellisé) en France centré sur la gestion des risques (Tarascon) et aucun en Belgique dans le même domaine. La Flandre a vu s’implanter 6 LL dans des domaines d’innovation technique.

D’une manière générale, la mise en place d’un LL peut s’inspirer de « guidelines » (le cube EnoLL, par exemple), à condition que celles-ci leur laissent une marge de manœuvre et d’appropriation. Cette manière de faire a plus de chances d’aboutir à un LL durable que l’application d’un modèle « prêt à porter ».  Cela explique en partie que mis à part quelques traits communs tels que l’objectif de co-création, les LL en activité sont très variés en termes de domaine d’application, d’organisation, d’objectifs stratégiques, de moyens, de fonctionement et de…co-production des résultats.

Dans le cas précis de la planification d’urgence, l’approche contribue à satisfaire une double exigence : un plan vivant, évolutif car en prise avec la réalité évolutive du terrain et fondé sur une vision intégrée de cette réalité. L’approche n’est plus pluridisciplinaire mais bien inter-disciplines ou interdisciplinaire : les connaissances (traduites en plans) ne sont plus seulement juxtaposées mais co-produites par l’ensemble des acteurs concernés qu’il s’agisse des fonctionnaires « planu », des membres des disciplines, des citoyens, des acteurs communaux, provinciaux, régionaux et fédéraux.

[1] I. Berthezène (2013) Etat des lieux des livings labs dans la filière des « industries créatives » dans les régions du projet ALCOTRA